现场就是市场！ 班组是生产企业基本的细胞，其生命力和战斗力直接影响着企业的产出：生产力P、品质Q、成本C、交期D、安全S、士气M，也即影响现场的竞争力！现实工作需要的主管是领导型还是教练型？生产主管在班组建设中应发挥怎样的作用？     台湾著名企业灿坤公司盛行一句名言：假如明天地球要毁灭，灿坤公司也不忘记种下2棵葡萄树：一棵是研发，一棵是教育训练。其所指教育训练不是简单的培训，而是企业中的每一位主管都扮演“教练角色”，在不断教练下属的过程中建设优秀的班组，完成绩效目标。然而事实往往是：主管没有教练班组长，班组长没有教练下属，忙忙碌碌的结果事倍而功半。     大多数的生产一线主管都是从技术转型到管理，但是一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗？所有的球星都是称职的教练吗？事实上，这需要学习和训练。     本课程对于班组长来说是提高篇，对于车间主任及比班组长高一级的主管是修炼篇，对于从技术转型管理的工程师是角色转变篇。本课程就是帮助从技术转型管理的各级生产主管如何学会教练技巧，从而提升管理效能，建设优秀班组，实现一流现场，提升其综合职业技能。     课程目标：     ◆ 了解现场管理人员的工作框架及领导方法     ◆ 了解班组长应具备的管理能力与技巧     ◆ 了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法     ◆ 有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；     ◆ 掌握必备的技能，帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管     课程特色：真正源自制造业的实际案例，贴近实战的课堂练习，让课程真正起到学以致用的效果。深入浅出的解说、风趣幽默的台风，让学员在轻松的氛围中领悟非凡；使学员对管理应用的深刻理解，晦涩的理论变得从善如流。特别是把精华内容和运用的方法全部整理成工具包，随堂发给学员，课后拿来直接就可以用到工作中，真正做到“授人以渔”。

 

第一部分、角色认知篇：找准定位，强化自我

第一单元、管理基础知识与定律 ◆ 什么是管理 ◆ 主管角色转换意识 ◆ 直接影响力与间接影响力 ◆ 领导力量的三个来源 ◆ 法约尔提出的管理的5项基本职能 ◆ 如何认识基层管理者的行为规律 第二单元、基层管理者的角色职责与定位 ◆ 认识自己的职业和岗位 ◆ 干部职业化的六个层面 ◆ 管理者个人职业化的表现 ◆ 基层管理者常犯二十项主要错误 ◆ 班组管理者所必须具备的管理知识 ◆ 基层主管要学会的语言 ◆ 选拔基层主管的六项要求 ◆ 基层管理者的人生修养七多 ◆ 提升基层管理者素质的4种技巧 ◆ 寓言案例：乌鸦和豺狼的故事 ◆ 案例讨论：这些事情谁该管？ ◆ 案例分析：老总最爱的杰出干部的六个行为特征 ◆ 案例讨论：金融危机下管理干部的定位与感思 第二部分、现场管理篇：向现场要效益 第三单元、防错、防误与防呆与解决问题 ◆ 墨菲定律的启示 ◆ 企业实施三防的必要性 ◆ 什么是防错技术？ ◆ 防错技术的五大基本原理 ◆ 防错、防误与防呆的企业运用原理 ◆ 工程技术防错的13个原则 ◆ 防错思维训练与管理防错机制 ◆ 案例分享：如何利用防呆法解决漏件的问题
◆ 案例分享：如何利用防呆法解决错误加工的问题 ◆ 案例分享：日常防错技术的运用案例 ◆ 案例分享：防错、防误与防呆在企业的技术应用 第四单元、工作改善技能提升训练 ◆ 日本式改善活动 “五心” ◆ 工作改善时常见的障碍 ◆ 排除改善障碍之要领 ◆ 哪些工作需要改善 ◆ 工作改善与心态的关系 ◆ 管理 VS 改善 ◆ 如何进行工作改善 ◆ 工作改善四阶段 1、第一阶段——工作分解      2、第二阶段——就每一个细目作核检 3、第三阶段——展开新方法    4、第四阶段——实施新方法 ◆ 解决问题思维方法－PDCA ◆ 案例分享：激发改善创意的12把金钥匙 ◆ 管理电影分享：某加工企业工作改善 第五单元、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法 ◆ 改进工作质量 ◆ 减少机器停机时间 ◆ 缩短生产交期 ◆ 工艺流程查一查 ◆ 平面布置调一调 ◆ 流水线上算一算 ◆ 动作要素减一减 ◆ 4M方法寻找浪费 ◆ 案例分析：现场图片案例分享与研讨 第六单元、如何带领部属安全工作 ◆ 安全的重要性与定义 ◆ 为什么会发生安全事故？ ◆ 基层干部的安全责任 ◆ 生产安全的本质 ◆ 造成工伤事故的主要因素分析 ◆ 预防安全事故的三大利器 ◆ 安全管理操作流程 ◆ 如何塑造安全文化 ◆ 案例分析：班组安全管理检查表 ◆ 案例分析：一线班组的安全管理研讨与交流 ◆ 案例分享：班组长具体的安全防范措施与安全工作办法 第三部分、管理技能工具篇：效率的基础，成功的保证 第七单元、目标设定与计划管理能力 ◆ 目标与计划管理的意义 ◆ 目标管理与计划管理的区别 ◆ 目标管理五要素 ◆ 目标管理的两大特征和实质 ◆ 目标的设定与分解 ◆ 建立下属目标的步骤 ◆ 制定计划的基本要点 ◆ 制订工作计划的技巧 ◆ 制定计划常见的错误 ◆ 工作追踪标准和5个原则 ◆ 案例讨论：降低费用6%的目标体系图 ◆ 案例讨论：班组长对工人的管理是目标管理吗？ ◆ 案例讨论：如何克服下属的抵制 第八单元、绩效管理与辅导面谈 ◆ 管理者必备士气提升12大原则 ◆ 一线干部在绩效管理中的地位 ◆ 员工和公司都从绩效管理中能获得那些益处 ◆ 员工和公司分别在绩效管理中的角色 ◆ 如何拟定长期辅导计划 ◆ 有效的辅导面谈程序 ◆ 辅导面谈中的重要沟通技巧 ◆ 案例讨论：一线经理不要参与绩效管理吗？ 第九单元、工作布置与督导   第四部分、辅佐篇：如何有效辅佐上司 第十单元、如何了解与辅佐上司 ◆ 辅佐上司的8个基本原则 ◆ 了解上司风格的4个途径 ◆ 如何推销建议给上司 ◆ 上司对下属的期望有那些 ◆ 推销你的建议时注意事项 ◆ 如何对上司说“不”？ ◆ 怎样赢得上司的赏识与依赖 ◆ 被上司责骂时怎么办？ ◆ 作为下属的如何接受命令 ◆ 案例分享：上司的决策有问题怎么办？ 第十一单元、如何管理上司及关系处理案例分享 ◆ 如何汇报工作？ ◆ 工作汇报要遵守的“两个凡是” ◆ 案例讲解与分享：如何面对越级指挥的上司？ ◆ 案例讲解与分享：如何在上司发言后补充意见？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对上司与上司领导的意见不合？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对吹毛求疵的上司？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对“外行”上司？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对上司的意见冲突？ ◆ 案例讲解与分享：如何代理上司的职务？ ◆ 案例讲解与分享：如何做提案或报告？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对好大喜功的上司？ ◆ 案例讲解与分享：如何面对上司决策错误而导致的损失？ 第五部分、共事篇：如何与同事沟通协作 第十二单元、相处同事，着眼有效贡献 ◆ 如何面对组织内部的冲突 ◆ 部门沟通与合作的5个理念 ◆ 如何处理同级冲突 ◆ 获得良好人际关系的要素 ◆ 有效沟通的4个法则 ◆ 同事为什么不愿与我们共事 ◆ 案例分享：怎么与同事共事相处 第六部分、激励篇：如何有效协助下属 第十三单元、如何了解/协助/激励下属 ◆ 有效的激励理论及策略 ◆ 如何协助下属取得绩效 ◆ 要排除工作障碍，再谈激励 ◆ 经理人的责任 ◆ 下属对管理者的期望 ◆ 影响工作的五大构面 ◆ 如何协助部属充分发挥 ◆ 命令的原则与方法 第三单元、如何教育/指导/带领下属 ◆ 如何处理员工的抱怨 ◆ 向下属推销建议的方法 ◆ 案例讲解与分享：如何对待下级的建议 ◆ 电影分享与讲解：老实敦厚型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解：持才自傲型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解：有持无恐型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解：胸无大志型员工的教导之道 ◆ 电影分享与讲解：严于律己型员工的教导之道 ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属的过失行为？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属的特别请求？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题？ ◆ 案例讲解与分享：如何执行一项新政策？ ◆ 案例讲解与分享：如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理员工出勤不良的情形？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属扭曲政策,滥用德意的行为？ ◆ 案例讲解与分享： 如何处理严重问题员工？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理上司对自己单位人事安排的要求？ ◆ 案例讲解与分享：如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形？ ◆ 案例讲解与分享：如何运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理部属不愿加班情形？ ◆ 案例讲解与分享： 如何面对固执己见的部属？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理上司调派自己部属工作的情况？ ◆ 案例讲解与分享：如何处理个性刚烈的部属？
课程费用：3600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

 通用课程培训需求回执表

 

培训班类型

培训地点

培训时间

单位名称

单位地址

邮编

联系人姓名

传 真

联系人手机

电  话

推荐单位/推荐人

联系方式

是否住宿

口是 口否

房间数

报到日期

参会人员情况

序号

姓 名

所在部门/职务

专业/学历

手机

1

2

3

4

5

6

说明： 1、此表请传真至相应联系人。 2、电话、传真请注明区号；请工整填写各栏内容，住宿栏请务必注明是或否，以便预留客房。 3、如参加人员有变化，请及时通知相应联系人。